1. Интеграция

Крупные компании приобретают стартап из-за его ДНК. Они надеятся, что эти ДНК внедрятся в организацию и обеспечат конкурентное преимущество.

Каковы последствия:
Особые ДНК, которые сделали стартап успешным, растворяются и умирают, попадая в структуру организации. В результате, ключевые сотрудники стартапа покидают компанию.

Почему?
У стартапов и крупных компаний есть принципиальные различия в структуре.

Структура стартапов предполагает адаптацию и обучение. Маленькие группы людей с разными компетенциями работают вместе – с высокой степенью неопределенности – для достижения результата. Они пробуют множество методов достижения результата, изучают, какие из этих методов работают, а какие нет, прежде чем расходовать ресурсы компании. Все их действия направлены на одну и ту же цель.

В крупных компаниях, наоборот, все процессы налажены на выработку конкретных решений для хорошо изученного рынка. В больших масштабах. Вся их структура отражает это. Люди распределены по функциям, они нацелены на выполнение определенных требований. Ключевые позиции в функциях следят за тем, чтобы все шло по плану.

При перемещении в организацию команда стартапа разбивается, и каждый ее участник попадает в определенную функцию компании, соответствующей его компетенциям. А дело не только в людях, которые продвигают инновации, но и в структуре команды стартапа – которую организация во время интеграции сразу разбирает на части.

2. Лаборатория инноваций

Разработка инноваций происходит вне структуры бизнеса. При этом предполагается, что ответственная команда будет иметь полный доступ к ценностям компании, таким как: имя бренда, клиентская база, маркетинг; но будет защищена от внутренней бюрократии.

Каковы последствия?
Темп разработки инноваций замедляется. В итоге, через год лабораторию инновационного проекта расформировывают или избавляются от директора по инновациям.

Почему?
Как только у команды по инновациям появляется потребность во взаимодействовии с организацией, развитие инноваций прекращается. Перед ними встает глухая стена, когда им нужно согласовать новый бренд или получить доступ к клиентской базе.

Представим, что инновационная лаборатория пытается предоставить самую раннюю версию продукта всего 10 клиентам компании, чтобы получить обратную связь. Она пройдет тщательную проверку в юридическом отделе, доказывая всем срочность своих запросов. Команда будет объяснять всем, что работает только с 10 клиентами, чтобы быстро прийти к выводам. Но организация расчитана на поставки в больших масштабах, поэтому производство чего-либо для 10 покупателей невозможно спланировать. Если у лаборатории нет спонсора, либо владелец бизнеса не готов встать на их сторону, у них нет шансов.

Как результат, команда не может развиваться без внутренней поддержки организации, в итоге они сталкиваются с теми же трудностями, что и раньше, но теперь еще и с нереалистичными ожиданиями.

Коллеги же воспринимают инновационную лабораторию как некую «игровую площадку» с неадекватными стандартами. Такое восприятие препятствует сотрудничеству с функциями, поскольку команда выходит за рамки стандартных процессов. Коллеги видят, что они пытаются срезать углы или вообще игнорировать требования компании.

Если же сотрудники организации готовы сотрудничать, то обычно это происходит очень медленно и команда по инновациям редко попадает в цель.

Из-за медленного темпа команда выполняет множество сложных действий, вместо того чтобы ставить быстрые эксперименты. Они всячески эксплуатируют свою идею продукта, чтобы получить необходимую поддержку. В конечном счете, они приспосабливаются к внутренним процессам и темпу компании.

3. Стартап в коробке

Некоторые компании обращаются к внешним фирмам за готовыми решениями для стартапа, либо создают обособленную команду, c отдельными процессами и P&L.

Эти команды находятся в аналогичной ситуации, что и лаборатория инноваций. Они не могут быстро двигаться и работать вплотную с организацией. Чтобы обойти эту проблему, они будут проводить эксперементы, совершенно не связанные с брендом компании.

Каковы последствия:

Если они смогут успешно вывести продукт на рынок (ура!), новому бизнесу суждено провалиться после внедрения в головную организацию (эх).

Почему?

Возможно, команда нашла подходящий рынок, но запустить продукт в массовое производство не получается. Продукт еще не стал широко известным решением, которое вы можете предложить на тщательно изученном рынке. Все еще важно развивать его и делать выводы.

Подход, который оправдал себя

Хорошая новость: существуют крупные компании, которые занимаются инновационной деятельностью и развивают предпринимательские способности своих команд.

Плохая новость: Увы, это не решения «под ключ» и дается тяжело. Формирование предпринимательских способностей в организации затрагивает каждую функцию.

Если вы готовы сделать первый шаг, то выберете именно такой путь. Начните с малого и добейтесь успеха, который заложит основу для структурных изменений в будущем. Эти небольшие победы означают открытие новых источников доходов, а также отказ от неудачных проектов, которые не приносят никакой пользы компании. Это сэкономит вам время, деньги и человеческие ресурсы.

Делайте следующее:

А) Сформулируйте миссию стартапа и создайте команду, которая будет ей следовать.
Вам нужна миссия или цель, которая будет иметь смысл для вашего бизнеса. Затем соберите команду из трех – пяти человек из всех отделов, которые будут заинтересованы в цели проекта. Целью может быть что угодно, от «ускорения какого-либо процесса в компании на 50%» до «запуска линейки кухонных приборов для молодежи в Китае».

B) Команда стартапа должна работать вместе в едином пространстве на постоянной основе
Компании имеют плохую привычку создавать рабочие группы на полставки, чтобы выполнять работу над проектом. Это отличный способ вести множество встреч и отправлять множество писем без какого-либо значимого результата. Команда должна полностью посвятить свое рабочее время следованию единой миссии.

С) Обучите их разрабатывать и проводить правильные эксперименты
Проведение экспериментов – это не сверхсложная наука, но командам требуется обучение основам грамотной разработки экспериментов. Семинар или несколько часов коучинга принесут видимый успех.

D) Ограничьте бюджет и привяжите его к намеченным целям
Не стоит финансировать лишенные смысла проекты. Дайте им небольшой и безопасный бюджет. Потом, по мере утверждения новых продуктов или бизнес-идей, можно выделять им дополнительные средства. «Валидация» означает повышение вероятности успеха. Повышение, а не гарантия – потому что мы учимся на реальной, но небольшой группе покупателей.

E) Берегите свою команду
Оберегайте команду, но избавляйтесь от плохих проектов. Если команда исследует нежизнеспособный продукт или бизнес, переключитесь на другой. Если же вы не готовы принять это сразу, то будете невольно давать команде ложные стимулы.

Не могу переоценить этот момент. У команды сложится ощущение, что нужно во что бы то ни стало доказать верность своих идей и планов. А это лишает смысла весь процесс.

Вы сможете добиться результата, только если с головой погрузитесь в поиск пробелов в своих идеях и планах. Сама команда не сможет этого сделать, если боится потерять репутацию или работу

F) Обеспечьте команду «крышей»
Поскольку команда будет работать вне стандартных бизнес-процессов вашей организации, им понадобится спонсор, который сможет создать исключения для команды. Он должен расчищать дорогу для действий команды внутри организации, когда она сталкивается с тем или иным препятствием на пути.

Когда команда будет делиться успехами с коллегами, это повысит настрой других сотрудников и приведет к формированию новых команд. Найти правильный способ осуществить это в вашей корпоративной культуре – лучший способ сделать рывок вперед.