Но для настоящих иноваций требуется нечто большее, а зачастую компании предполагают, что достаточно провести тренинги – и поставить галочку. В этот момент в игру вступает Роберт Бэррис.

Мы пообщались с ним во время подготовки к его сессии на #Innov8rs Atlanta, чтобы выявить выгоды и риски проектного мышления для крупных корпораций, узнать, почему эффективная генерация идей должна включать в себя вопросы и ограничения и как агностицизм может привести к значительным открытиям.

Чтобы удовлетворить потребности клинтов, вы решаете самые серьезные задачи, такие как новые бизнес-модели и организационные изменения. Каким образом вы вовлекаете в это людей?

Первый вопрос всегда заключается в следующем: как вы определяете риск? Риск обычно опредяют как мысли или действия, которые могут поставить под угрозу благополучие организации. Обычно к этому приводят действия. У каждой компании свой подход к рискам; свое мнение об отношении к риску в организации, о препятствиях и органичениях. Очевидно, что фактическое значение риска для каждого свое.

Вопрос, который я задаю своим людям: не думаете ли вы, что бездействие опаснее действия? Часто мы видим людей, которые долгое время пребывали на стадии исследования, а когда мы проводим с ними тренинги или помогаем начать несложные эксперименты, они охотно продолжают их проводить. Они ощущают, что делают что-то... и с одной стороны это так, а с другой – нет.

Когда вы переопределяете риск как альтернативную стоимость бездействия, вдруг становится совершенно ясно, что вы фактически избегаете принятия решения.

Это тот момент, когда вы видите, что важнейшее значение дизайн-мышления – показать людям, как перейти от «активной работы» к по-настоящему важному действию?

Я думаю, это основная проблема для людей, особенно для сотрудников больших компаний с укоренившейся культурой.

Но введение в дизайн-мышление – это не быстрый процесс. Сложно решить эту задачу, просто проведя мастер-класс или отправив пару человек на двухдневный курс. Сделать это один или два раза недостаточно для изменений в вашей организации. Это как поход к зубному. Вы сходите и будете несколько недель усиленно заботиться о зубах, потому что уделяете внимание этому, но потом вернетесь в привычное русло. Для долгосрочных перемен нужно изменить мировоззрение и стиль жизни – ваши мысли и фактические действия, вошедшие в привычку. Представьте, что ваша организационная структура, процессы и роль в них приведены в соответствие с концепцией дизайн-мышления?

Если бы все в организации осваивали принципы дизайн-мышления и придерживались их, исчезли бы все их проблемы? Что бы произошло?

Думаю, что были бы как благоприятные, так и негативные последствия. Самое хорошее в том, что вы знакомите людей с новым образом мышления, переворачивающим ход мыслей с ног на голову. И, очевидно, мы сосредоточимся на проблемах, а не решениях, и это замечательно.

Проблема заключается в том, что вам нужно справляться с двумя бизнесами. Один бизнес более методичный, как стартап. Он предполагает, что вы применяете дизайн-мышление, тестируете и делаете выводы и, образно говоря, быстро учитесь – быстро терпите неудачу. Другой бизнес – это основа, рутина. Вам нужно поддерживать ее, полагаясь на проверенные методологии и бизнес-стратегии. И вам все еще нужны люди, способные применять эти методы к текущим процессам.

Очень часто, компании не проецируют подход и философию стартапа на устоявшийся бизнес.

Когда инновационная команда делает что-то новое, ее очень сложно вернуть обратно в повседневную работу и изменить тип деятельности; но это именно то, что им предстоит делать. Это неотвратимая задача.

То есть для выполнения ежедневных задач не требуется дизайн-мышление?

Нет, это не так. Вам все равно понадобятся некоторые навыки, но применять их нужно умеренно. К примеру, вы не можете постоянно вносить изменения в процесс, над которым работаете изо дня в день, потому что это только помешает вам добиться результата. Это слишком деструктивно.

Если вы убедились, что все поняли и приобщились к концепции дизайн-мышления и людям, которые работают с данной концепцией, то по крайней мере у вас есть сотрудники, в большей степени открытые переменам. Это лучше, чем когда все бесконечно пытаются экспериментировать и тестировать.

Обычно это вредит бизнесу, а не помогает. Но вам нужны каналы связи, посредством которых другая команда делится знаниями и опытом, а также челленджит команды, ведущие рутинную работу. И она скажет: «Вот инсайт, вот новый процесс – как мы можете использовать это для улучшения вашей рутинной работы?»

Я бы с радостью посвятил каждого сотрудника каждой компании к дизайн-мышлению, опасность в том, что все сотрудники скажут: «Я не хочу больше заниматься рутиной, хочу только внедрять инновации». Эта роль не должна принадлежать всем.

Можете привести примеры ваших клиентов, которым, на ваш взгляд, удалось найти баланс?

Cox Enterprises состоит из трех ключевых бизнесов: коммуникации, медиа и автомобильная индустрия. Мы поработали равноценно в каждом из них, будь то разработка, инновации или стратегия.

Я восхищаюсь тем, что делают в Cox, по двум причинам. Первое – это их отличный девиз: они хотят оставить после себя мир в лучшем состоянии, чем в котором впервые увидели его. Второе – они опробовали ряд моделей, и мне нравится, что они продолжают пробовать и тестировать новые. В такой крупной компании это действительно сложно сделать, но их цели очень амбициозны. Даже если не каждая их попытка приводила к успеху, они пытались снова и снова. Это означает, что они учатся и пытаются найти работающую модель.

Я также думаю, что их восприятие инноваций отличается от других организаций. Я бы сказал, что инновации в Coca-Cola, к примеру, могут принимать совершенно разные формы: это команда инноваций в маркетинге, которая придумывает классный дизайн банки, или может это новое брендовое приложение для кооперации с Cox. Много сил они тратят на новые бизнесы и предприятия, а также попытки понять главные проблемы своих B2B покупателей. Здорово, что существуют разные подходы, я также чувствую, что Cox не жалеет денег, сил и энергии на это. Многие крупные компании, от которых этого ожидают, и у которых точно есть ресурсы и деньги, не уделяют инновациям так много внимания, как вы думаете.

Они сделали осознанный выбор быть гибкими, бросить вызов неопределенности и пытаться установить баланс между инновациями и фокусом на ключевом бизнесе.

Это лучший подход – бороться с неопределенностью и экспериментировать с разными моделями и инструментами?

Я не знаю, но полагаю, что так. На мой взгляд, нужно вернуться к вопросу: почему они хотят внедрять инновации? Что ими управляет? Для некоторых компаний это PR, бренд-менеджмент и маркетинг, другие хотят улучшить свой бизнес или найти нечто, что преобразит их. Если ваши действия соответствуют намерениям – отлично. Если нет, то я задам вопрос: зачем вы инвестируете в инновации?

Недавно с нами связалась телекомунникационная компания. Мы провели с ними несколько воркшопов. Они спросили у нас: как бы вы построили стартап за 5 миллионов долларов, чтобы превзойти нас? Таков был вопрос, и я в восторге! Они задались вопросом: если мы должны были бы построить телеком-стартап с нуля, какие инструменты либо стратегии использовали вместе с 5 млн долларов, чтобы превзойти себя? Это тип мышления, который компании должны начать применять.

Многие эксперты по инновациям говорили мне, что их компании попали в сети этих методов, и инновации сейчас – это больше про вопрос «как», чем «что» и «зачем». Менеджер одной компании сказал мне: мы попытались изменить процессы, поэтому научили всех дизайн-мышлению, поставили галочку, а на деле ничего не изменилось. Почему всегда так происходит?

Аналогия, которую я привожу: давайте представим, что я прошу вас написать книгу о чем угодно – это довольно трудоемкая задача. Я только что попросил вас сделать это большое, объемное дело. Я не дал вам ни направления, ни критериев, ни процесса. Но что, если бы я сказал вам: я хочу, чтобы вы написали про мальчика, который живет во Франции, и его мама печет хлеб. Неожиданно появляются ограничения для ваших раздумий, чтобы помочь вам визуализировать: какого черта я пишу эту книгу и как мне сделать это побыстрее? Так что, я большой сторонник ограничений.

Я верю, что креативность строится на ограничениях.

Второе – это то, что многие люди считают процесс чем-то плохим. Вы услышите от людей: «предприниматели и стартапы очень неорганизованные» - это не правда – и «нам не нравятся процессы, мы этим не занимаемся». Один член моей команды – эксперт в построении процессов, и он говорит правильную вещь: «Нет, процесс есть у всех, но, вероятно, вы создали его ненарочно». Намеренно создавая процессы, фреймворки и модели, вы неожиданно задаете структуру вашим мыслям и действиям. Точнее, процесс плох только когда вы рассматриваете его как постоянную величину, мешающую вам добиться великолепного результата, ведь может быть совершенно наоборот.

В этом январе я потратил целый месяц на разработку организационного дизайна для одного из наших производственных клиентов. В первый день воркшопа они сказали: «ой, мы говорим, что занимаемся предпринимательством, а у предпринимателей нет процессов, они очень беспорядочны и поэтому мы сталкиваемся с множеством челленджей в нашей организацией». Я ответил: «Вы действительно беспорядочны. У предпринимателей есть процессы, потому что у них есть еще кое-что. У них есть ограничения во времени, деньгах и ресурсах. Вам неизвестно, что такое иметь реальные ограничения – у вас существенно больше бюджета, персонала и дополнительных ресурсов, чем у стартапа, и тем не менее, вы терпите неудачи. Почему так?»

К тому времени, как мы закончили, они поняли, что терпели неудачи из-за отсутствия правил и определений работы, которой они занимались, а также почему это действительно имело значение. Без возможности качественно сравнить проблемы, рабочие потоки и инициативы они бы продолжали сталкиваться с препятствиями на пути к успеху.

Когда вы начинаете применять модели процессов и мышления, разговор изменяется. Он больше не эмоциональный – он становится более рациональным.

Звучит так, что компании зовут вас, когда понимают, что не особо продвигаются в инновациях и бегают как обезглавленные курицы.

Часто у них возникают проблемы, которые им довольно сложно обозначить. И проблемы, которые они могут определить – это симптомы ключевой проблемы. Я думаю, у них это вошло в привычку: они привыкли находить решения и придумывать идеи для борьбы с симптомами, а не болезнью.

У меня на днях была похожая встреча. У клиента, проводившего встречу, не было вопросов – только решения, и решения, и решения. Другой участник спросил меня: «Я слышал, что 30% онлайн компаний теряют свой бизнес. Почему так просходит?» Я ответил: «Это потрясающий вопрос, и я не собираюсь делать вид, что знаю ответ. Каждая компания уникальна. Я не знаю, какие услуги они предоставляют и для какой аудитории, но это наша работа. Наша работа – досконально изучать эти проблемы». Я думаю, что ситуация становится менее напряженной, когда я переворачиваю ее с ног на голову. Неожиданно они перестают усиленно искать решение, и возвращаются к поиску проблемы. Этот подход хорошо известен, но для них он непривычен.

Полагаю, как от руководителя, от вас всегда ждут ответов на все вопросы?

Ну, это то, чего от вас ожидают, по вашему мнению.

Люди думают, что задавать вопросы – значит показать свою слабость. Это смешно. Вы должны задавать вопросы.

Когда мы собеседуем потенциальных сотрудников, я напоминаю своей команде, что люди стесняются задавать вопросы из-за ощущения неполноценности, находясь в одной комнате с профессионалами своего дела с большим стажем. Нужно отучать себя от этого. Вопросы – это нормально. Я комфортно себя чувствую, зная, чего я не знаю. Благодаря этому, я думаю, что сохраняю некоторую интеллектуальную честность, в отличие от «ну, я немного изучил тему, прочитал некоторые статьи в Википедии, почитал Fortune, так что давайте поговорим о IoT, я разобрался». Я вообще не в теме! И не имею представления. Но я полагаю, что это наше преимущество. Мы можем спокойно прийти и сказать: смотрите, мы не знаем того, чего не знаем, и это нормально.

И последнее – как бы вы описали сцену инноваций в Атланте?

Огонь. Сейчас много всего происходит в сообществе стартапов и корпоративных инноваций, и всё горит. Наблюдать за тем, что там происходит, восхитительно. Нетерпится поприветствовать вас в Атланте, и на моем мастер-классе во второй день Innov8rs ATL!