Сотрудники компаний годами занимаются понятными и прогнозируемыми процессами, но вдруг от них требуют участвовать в создании инноваций и генерации новых идей. Страх и отсутствие понимания, как это работает – последствия рутины. Наша задача – обеспечить их правильными инструментами и научить не бояться экспериментов и конструктивных ошибок. Инновационность — не рутинный процесс и потому требует другого подхода.

Интрапренер — это проактивный сотрудник, предлагающий, тестирующий и реализующий новые идеи как про совершенствование процессов, так и по новым продуктам и серсивам. Интрапренеры могут быть инициативными одиночками, а могут входить в продуктовые команды или команды роста.

Создайте безопасное пространство для маневра и передайте все необходимые инструменты, с помощью которых люди в вашей компании смогут сделать неопасные и быстрые ошибки для того, чтобы найти инновации и правильный путь развития. Обычно для этого используют команды роста, внутренние акселераторы, инкубаторы и программы непрерывного совершенствования.

Все инновации и прорывные сервисы вроде Airbnb, Uber или российских продуктов Яндекса и других технологических гигантов появляются на стыке совершенно разных направлений и отраслей. Единственный способ создать инновационное и креативное поле заключается в том, чтобы не просто пользоваться знакомыми инструментами типа дизайн-мышления, Lean Startup, Agile-фреймворки и иже с ними, но и постоянно интересоваться новыми отраслями и областями знаний, читать журналы, мотивировать себя и своих сотрудников использовать Intersection в работе. Шире кругозор — больше вероятность, что в голову придет что-то новое.

Либо они не понимают каких конкретно идей от них требуют (не понятны челленджи/вызовы/проблемы). Либо они не знают, как эти идеи креативить (идея не просто так в голову приходит, обычно нужно провести исследование, чтобы в голову пришло что-то гениальное, а как провести это исследование многие понятия не имеют).

Если все-таки конкретные вызовы и проблемы, для которых нужны идеи, сотрудникам дали, дальше вопрос в том, насколько их вообще эти вызовы волнуют и есть ли у них время, чтобы над ними работать. Так как мы используем формулу «Инновации = идеи + внедрение», то большинство идей, которые они скинут — не работоспособны. Для этого есть внутренние акселераторы и программы роста.

Потому что ZEBRA/HIPPO: это коллеги, которые считают, что и так все ок, ничего нового придумать нельзя, а если можно, то именно они принимают решение, какая идея стоящая, а какая нет. Решения принимаются не на основе данных и экспериментов, а на основе мнений либо самых высокооплачиваемых сотрудников, либо по мнению авторитетных коллег. А это сильно демотивирует всех остальных.

Один сотрудник в корпоративном поле не воин. Ничего не получится, если в команде топ-менеджеров компании никто ничего не хочет менять. Нет реальной поддержки и реальных шагов со стороны руководства? Нет изменений. Поэтому обучать нужно не только кросс-функциональные и продуктовые команды, но и мидл-менеджмент, если в компании он есть (а он есть почти у всех). И проводить целую реформу по избавлению мил-менеджмента от страха потерять свое место, потери бюджета и ценных сотрудников.

Процесс изменений, постоянных экспериментов и новых возможностей должен пронизывать всю компанию, захватывая даже функциональные подразделения и отделы.

Очень важная установка: «Проблема есть, но мы должны придумать, как ее решить». Нет неразрешимых проблем, особенно, если над ними работает правильно собранная и мотивированная команда. Вместо этого один отдел пытается переложить проблемы и ответственность на коллег, но это уже вопрос состояния культуры компании: либо это культура результата (культура «плюс»), либо культура «минус».

Как понять, что есть, что совершенствовать? Если нет конкретного и логичного ответа на вопрос «Почему что-то происходит именно так?», то нужно что-то менять. Да, вот так просто. Развитие инноваций в компании замедляется, если сотрудники просто привыкли действовать по-старому и относятся к процессам неосознанно.

Прекрасный инсайт от Шамиля: при внедрении инноваций иногда приходится, как на минном поле, обходить определенные бюрократические процессы. В этом помогают продуктовый подход, Fast Track, Lean Startup с сопутствующими инструментами. С ними должны работать не только продуктовые команды, но и мидл-менеджмент и большинство людей в компании, имеющих к работе с инновациями прямое отношение.