Эта статья впервые была опубликована в Ambition Magazine.

Каждая компания должна столкнуться с реальностью постоянных инноваций и прорывов, или она рискует оказаться устаревшей в 21ом веке. Организационные структуры, характерные для нынешних компаний, вряд ли вызовут новый рост.

Это не отменяет того факта, что корпорации добились успеха с помощью удачно подобранной бизнес-модели и ее постепенного улучшения. Они достигли своих результатов, потому что успешно приумножали и постоянно развивали подтвержденную бизнес-модель. Тем не менее, чтобы достигнуть существенного и продолжительного роста в 21ом веке, компании должны выходить за рамки улучшения существующей модели и обычного запуска новых продуктов. Эти действия больше не приведут к значительному росту.

Рост будет достигнут более мультифункциональными компаниями, преуспевающими одновременно и в улучшении существующих бизнес-моделей (использование) и в изобретении двигателей будущего роста (изучение). Рост провоцируют совершенно новые ценностные предложения и бизнес-модели. Преуспеть одновременно в использовании и изучении крайне сложно, так как для этого требуются совершенно разные культуры, навыки, инструменты и образы мышления. Но только бизнесы, способные уместить эти две культуры под одной крышей, смогут процветать в 21 веке.

Это радикальный сдвиг, но очень важный. В исследовании KPMG 2016 года говорится, что 74% CEO обеспокоены тем, что новые сотрудники подрывают их бизнес-модели. Согласно того же исследования, 53% CEO уверены, что они сами недостаточно изменяют свои бизнес-модели. В другом исследовании McKinsey 80% CEO уверены, что их бизнес-модели в зоне риска; и только 6% директоров были довольны инновационной деятельностью своей компании. Организационные структуры во многих из этих компаний не налажены для создания прорывного роста.

Так что нам требуется, чтобы успешно позиционировать компании для инноваций?

Во-первых, компании должны выйти за пределы традиционных R&D, инновационных технологий и продуктов, чтобы сфокусироваться на новых ценностных предложениях и бизнес-моделях. Это также означает создание совершенно новой организационной структуры, в которой использование и изучение могут сосуществовать и генерировать рост. Процессом изучения должен управлять так называемый Главный предприниматель. Он будет обладать такой же властью, как и CEO, с фокусом исключительно на изобретении будущего компании. Главный предприниматель управляет командой предпринимателей, портфелем инновационных экспериментов и является хранителем инновационной культуры компании.

Представление об Инновациях и Росте в 21ом веке

Когда мы говорим об «инновациях», зачастую подразумеваем R&D, новые технологии и новые продукты. Тем не менее, организациям все сложнее обеспечивать значительный рост лишь за счет инноваций в продуктах и технологиях (классический R&D). Kodak – часто приводимый пример инновационной компании, которая все же обанкротилась. Несмотря на изобретение технологии, лежащей в основе современных цифровых камер, технологических инноваций Kodak было недостаточно для разработки бизнес-модели, которая могла бы занять центральное место в их стратегии будущего роста.

Организации стремятся расти, но еще не разграничили постепенные инновации, повышающие эффективность текущего бизнеса, и преобразующие инновации, открывающие новые горизонты и пробивные бизнес-модели. Например, новый продукт или его характеристика может принести некоторую краткосрочную прибыль стагнирующему сектору. Урезание затрат и реинжиниринг бизнес-процессов может удержать компанию на плаву или повысить эффективность, но концентрации только на этих типах инноваций недостаточно для выживания вашей компании.

Преобразующий рост происходит благодаря великолепным ценностным предложениям и бизнес-моделям. Новые технологии тоже могут играть роль, но они должны быть завернуты в отличное ценностное предложение и сочетаться с мощной бизнес-моделью. Компания Nestle добивается этого благодаря бренду Nespresso, предложив новую концепцию продажи кофе конечным потребителям. Однако, технологии не должны быть каждый раз совершенно новые. Несмотря на примитивную технологию, приставка Wii от Nintendo преуспела благодаря захватывающему ценностному предложению для непокрытого сегмента и прибыльной бизнес-модели. Компания Nintendo продала более 100 миллионов девайсов и свыше 900 миллионов копий ПО за 6 лет, после чего стало заметно снижение продаж. Даже Nintendo забыла изобрести себя заново, несмотря на успех.

Способность Amazon непрерывно экспериментировать и выходить за рамки своей центральной модели электронной торговли – еще один звездный пример. По факту, в прошлом году онлайн-ритейлер обошел всех своих традиционных розничных конкурентов вместе взятых. Почему? Потому что Amazon не просто онлайн-ритейлер. Компания регулярно заходит в совершенно новые сегменты роста, такие как логистика, голосовые сервисы, искусственный интеллект и облачные вычисления. Фактически, платформа облачных сервисов Amazon Web Services (AWS) – самый быстрый и прибыльный генератор роста Amazon. Этот сервис стал главным источником прибыли для Amazon. AWS в 2016 году принес доход в размере $3,1 миллиарда, что составило ¾ общего операционного дохода компании. Согласно прогнозам, AWS принесет $12 миллиардов прибыли.

Почему вам нужен Главный предприниматель, наделенный властью

Лучше CEO отлично справляются с ростом и управлением компанией в рамках привычной бизнес-модели. В чем они не так хороши, так это в изобретении и инновациях. Это не значит, что они некомпетентны, просто они по ряду причин не справляются с этой задачей. CEO часто добиваются успеха в рамках сложившейся бизнес-модели, и вынуждены добиваться краткосрочных результатов для этого бизнеса. Не все CEO способны быть главным двигателем инноваций, как Джефф Безос. Им также не хватает понимания, что требуется для внедрения инноваций, и это заканчивается тем, что устоявшийся бизнес воспринимает все новое как вредоносные антитела по отношению к существующей бизнес-модели. К тому же, CEO, справляющийся с двумя совершенно непохожими ролями, требующими совершенно разных навыков и организационных структур, – редкий случай. Нужно быть ненормальным, чтобы управлять текущим бизнесом и преуспевать в этом, параллельно изобретая будущее своей компании.

Так если CEO не внедряет инновации, то кто?

Я верю, что новая роль, которую я называю Главный предприниматель (Chief Entrepreneur – CE), нужна компаниям 21го века для сохранения своей актуальности. Главная задача CE – изобретать будущее компании, пока CEO управляет текущим бизнесом (и финансирует исследования Главного предпринимателя). Это не Технический директор (CTO), не глава R&D и не Главный директор по инновациям (CIO), подчиняющийся CEO. Главный предприниматель наделен такими же полномочиями, как и CEO, он лидирует и отстаивает позиции революционных инноваций внутри компании. Как и CEO, он подчиняется Председателю Совета. Только один фокусируется на эксплуатации, второй – на изучении.

Чем CE на самом деле занимается?

Главный предприниматель будет отвечать за управление командой предпринимателей, которые экспериментируют с новыми бизнес-моделями и ценностными предложениями. Это тот, кто горит желанием идти на просчитанные риски, чтобы добиться следующего:

• Построить будущее компании. Этот пункт сложно переоценить. CE отвечает за развитие новых бизнес-моделей и ценностных предложений во имя будущего роста компании.
  
  
• Руководить и поддерживать особую команду предпринимателей. Команда CE ищет и подтверждает бизнес-модели и ценностные предложения в погоне за возможностями для роста. Это означает управление предпринимателями, которые ориентируются в трендах и поведении на рынке.
  
  
• Создать пространство для изобретений. CE отвечает за создание среды, в которой его команда может экспериментировать, терпеть неудачи и учиться. Это дополнительная культура, в которой идеи могут быть тщательно протестированы. CE должен защищать эту культуру, процессы, стимулы и показатели, зародившиеся в этом пространстве.
  
  
• Ввести оценку инноваций. CE должен разработать новый инструмент оценки прогресса в построении новых бизнесов. Как проводимые эксперименты помогают команде учиться, снижать степень неопределенности и риска, двигаться вперед?
  
  
• Установить и развивать партнерство с CEO. CE работает совместно с CEO, чтобы обеспечить доступность ресурсов и активов, необходимых для подтверждения или опровержения идей. Коммуникация – ключ к этому сотрудничеству, потому что CEO может помочь в финансировании будущих экспериментов. CE должен понимать, что важно в результате своей работы предоставить проверенную масштабируемую бизнес-модель.
  
  
• Докладывать о своем прогрессе непосредственно Исполнительному Председателю совета директоров. Главный Предприниматель не работает на CEO или параллельно с CTO, CIO и CFO. Эти роли предназначены для сохранения существующей бизнес-модели в хорошей форме. Если CE будет отчитываться перед CEO, тогда CEO будет иметь возможность наложить запрет на потенциальные идеи, чтобы сохранить ресурсы и защитить компанию от неудач.
  
  

Я знаю, о чем вы подумали: реалистична ли роль CE? Какой CEO захочет разделить свою власть на высших уровнях компании? Я допускаю, что это действительно сложная задача, но не невозможная. Важно, чтобы Совет директоров и CEO осознавали потребность в управленце такого же ранга, который мог бы изобретать будущее. Вопрос, который действительно стоит задать: возможно ли, чтобы эту роль на себя взял лишь один человек.

«Инновационная команда мечты»

Теперь давайте поговорим о команде, которую CE нужно сформировать. Эти ключевые роли, назначенные для управления совершенно новыми бизнес-моделями и ценностными предложениями. Они погрузятся с головой в повседневные вопросы тестирования и обучения.

• Главный менеджер портфеля: Главному менеджеру портфеля досталась интересная роль: он следит за тем, чтобы компания рассматривала ряд возможностей и бизнес-моделей, которые будут генерировать рост в будущем. Некоторые из этих возможностей будут более рискованными, некоторые – менее рискованными. Одни окажутся потенциально выгодными, а другие позволят получить гарантированный доход. Удостовериться в наличии широкого портфеля – работа Главного менеджера портфеля. Этот человек понимает среду, в которой компания работает: есть ли прорывные технологии на горизонте? Какие факторы стоит учесть? Главный менеджер портфеля должен адаптировать портфель к окружающей среде, чтобы компания была правильно позиционирована в будущем.
  
  
• Главный венчурный капиталист: Главный венчурный капиталист распределяет бюджет и управляет этапами финансирования, и у него есть самая непосредственная связь с предпринимателями, проводящими эксперименты. Проект получит полное финансирование не сразу, а поэтапно. Главный венчурный капиталист предоставит «ангельские» инвестиции для спонсирования дешевых экспериментов на ранних стадиях. Когда эти эксперименты увенчаются успехом и предположения подтвердятся, Венчурный капиталист вложит больше денег. Если вы посмотрите на органиграмму, Главный венчурный капиталист отражает роль CFO. В левой части CFO распределяет бюджет в текущем бизнесе, а в правой части Главный венчурный капиталист выделяет средства на открытие будущего бизнеса.
  
  
• Главный риск-менеджер: Некоторые проводимые командой эксперименты могут нанести ущерб бренду и привести к возникновению правовых вопросов. Правовые аспекты могут стать значительным препятствием для экспериментов в компании. Главный риск-менеджер здесь именно поэтому. Роль Главного риск-менеджера нужна, чтобы помочь предпринимателям понять, как проводить эксперименты, не подвергая компанию риску.
  
  
• Главный внутренний амбассадор: Главный внутренний амбассадор знает все, что происходит на обоих фронтах компании. Он в курсе всех ресурсов, активностей и патентов, которые имеются в исполнительной ветви организации, а также пользуется доверием влиятельных людей, управляющих ими. Амбассадор следит за тем, чтобы Главный предприниматель и команда получали пользу от преимуществ существующего бизнеса, договариваясь о доступе к клиентской базе, отделу продаж, бренду и его особенностям. Эта роль – связующее звено между существующей компанией и его партнером по инновациям. Коммуникация по прогрессу каждой из сторон будет неотъемлемой частью выстраивания правильных отношений между ними.
  
  
• Предприниматели: Предприниматели строят бизнес, каждый из них лидирует конкретный бизнес-эксперимент. Эта должность имеет больший вес, чем должность обычного менеджера по продукту: это настоящие предприниматели с четкими стимулами, и у них есть доля в компании.
  
  

Хочу прояснить: эта органиграмма не про увеличении числа менеджеров. Инновационное пространство под управлением Главного предпринимателя настолько необычное, что для управления им вам понадобится другой набор людей.

Установите и поддерживайте инновационную культуру

Неудивительно, что компании, управляемые предпринимателями, зачастую способны открывать себя с новой стороны. Вот почему так важно, чтобы Главный предприниматель стал хранителем инновационной культуры. Хотя создание «организации-амбидекстра» – сложная задача, есть несколько ключевых примеров, к которым мы можем обратиться. Amazon один из них.

Если будет возможность, я настоятельно рекомендую Вам прочитать ежегодное письмо Джеффа Безоса акционерам. Это потрясающий пример того, как продуманная организационная структура и и портфель бизнес-моделей могут привести к повышению ценности и росту.

Безос относится к культуре предпринимательства и организационному дизайну своей компании четко и продуманно. Хотя в Amazon работает свыше 240 тысяч человек по всему миру, компания прилагает все усилия, чтобы обойти такие ловушки, как медлительность, предотвращение риска и неспособность экспериментировать, характерные для крупных компаний. Фактически, когда дело доходит до провала, вот что Безос говорит акционерам:

Область, в которой мы особенно отличаемся, это неудача. Я верю, что наша компания – лучшее место в мире, чтобы потерпеть неудачу (мы много практикуемся!), а неудача и изобретение – неразлучные близнецы. Чтобы изобретать, вы должны экспериментировать, а если вы заранее знаете, что это сработает, то это не эксперимент. Большинство крупных организаций одобряют идею изобретения, но не желают терпеть ряд неудачных экспериментов, необходимых для ее реализации.

Готовность потерпеть неудачу – одна из особенностей инновационной культуры. Среди других – одержимость клиентом, способность думать на перспективу и, самое важное, стремление изобретать и открывать новое. Культура выполнения не является плохой, она важна для масштабирования и улучшения известной и проверенной бизнес-модели, но она будет лишена особенностей инновационной культуры. В культурах выполнения гораздо меньше экспериментов; они работают в состоянии полной определенности, и сфокусированы на эффективности и реализации.

Я часто наблюдаю, как крупные компании терпят поражение мелким или новым игрокам на рынке, потому что слишком медлительны, чтобы ухватиться за возможности, и невероятно сфокусированы на уже достигнутом успехе. Ваш размер не должен тормозить вас, а должен стать конкурентным преимуществом. У крупных компаний есть такие преимущества, как доступ к бюджету, существующим активам и ресурсам, которые могут стимулировать поиск будущих возможностей. Стартапам приходится бороться за такой головокружительный старт, в то время как у больших компаний возможности для прорыва лежат прямо под носом.

Давайте подведем итог. Настоящий, революционный рост не может происходить сегодня в крупных корпорациях с устаревшими организационными структурами, сфокусированных преимущественно на превосходном выполнении и постепенном росте. Другими словами, на эксплуатации известной бизнес-модели. Структура компаний в 21ом веке должна быть мультифункциональной. Для этого требуется CEO, который эксплуатирует и улучшает установленную бизнес модель (или портфель бизнес-моделей), в то время как Главный предприниматель покровительствует инновационным инициативам роста (или инновационным портфелям) и необходимой для них культуре.